“Hij is wel druk bezet” waarschuwde Evert Haverkamp, bekende en marketing manager van Dimence, toen hij mij met Pelle Oosting in contact bracht. En na de opsomming van bezigheden snap ik wel waarom. Oosting is niet alleen stafmedewerker bij Dimence, hij is ook lid van de kenniskring van het lectoraat “Herstelgerichte zorg” bij Saxion Hogeschool en houdt zich bezig met ervaringsdeskundigheid, herstelgerichte zorg en vrijwilligersbeleid binnen Dimence.
Ervaringsdeskundigheid, in het engels ook wel Peer Support. Als we het hebben over betekenisvolle ontwikkelingen in het werkveld is dit het eerste wat hij noemt. “In de ggz is het jaren een ongeschreven regel geweest dat je je eigen problemen ergens anders moet beleggen” zegt Oosting. Die problemen inzetten in de behandeling van een patiënt was niet mogelijk. En dat is zonde: functionele zelfonthulling is een krachtig middel om therapie krachtiger te maken. Dimence maakt steeds meer gebruik van ervaringsdeskundigheid en leidt ze daar zelfs specifiek voor op.
Hoewel Dimence een enorme organisatie is die er ook heel traditionele methoden op nahoudt, is er ruimte voor dergelijk denken. Oosting plaatst het in het perspectief van de ontwikkeling van de gehele sector: het is een lange weg vanuit de dolhuizen van het verleden. Vanwege die achtergrond is de GGZ een aparte sector, terwijl de nadelen daarvan groeien. De scheiding tussen psyche en somatiek is nou eenmaal een kunstmatige. Natuurlijk is er nog de sanitaire functie, die vraagt mensen weg te houden van de gemiddelde burger vanwege gevaar, maar die gaat twee kanten op. Een voorbeeld is de beschermde woonvormen voor zwaar autistische cliënten. Die is er niet om de buitenwereld tegen ze te beschermen, maar juist om hen tegen de buitenwereld te beschermen. Je creëert een positie waarin mensen met hun psychische gesteldheid uit de voeten kunnen.
Behandelen of handleiding zoeken?
Dat is ook de tendens waarin bijvoorbeeld ervaringsdeskundigeheid en het betrekken van familie in de therapie passen. Het is maar de vraag of je psychische patiënten moet “genezen”. Aan welk beeld moet je voldoen om geen patiënt te worden? De “Diagnostic and Statistical Manual of Mental Disorders” (DSM IV-TR) klassificatie wordt steeds breder ter discussie gesteld: wie past er echt in die hokjes? En wat nou als je gewoon anders bent? Mag dat? We raken aan het voorbeeld van een bekende die Ritalin slikt. Hij is rustiger en geconcentreerder, maar is ook veel creatieve gaven kwijtgeraakt. Is dat winst? In de woorden van Oosting: “Is afwijkend soms niet ook gewoon een manier van zijn?”. Zeggen dat je ziek bent staat in de weg van ontdekken hoe je omgaat met je bijzondere brein.
Nog een hobbel op die weg is de mogelijkheid om aan te sluiten bij de normen en waarden van de cliënt. Dat waardenkader is mede bepalend voor wat een acceptabele manier is om met je eigen situatie om te gaan en wat niet. Het helpt dan natuurlijk niet dat groot gedeelte van mensen die behandeld worden lager en middelbaar opgeleid zijn, terwijl ze worden behandeld door hoogopgeleide mensen. De synchronisatie op waarden is dan niet vanzelfsprekend, maar wel nodig.
Oosting is stellig: De DSM zorgt voor stigmatisering. Pas als je een diagnose hebt, kan je een behandeling krijgen. Maar die diagnose is ook direct een stigma: Zonder stempel geen hulp. En dat terwijl sturen op acceptatie van je situatie de zorg op macroniveau waarschijnlijk goedkoper maakt. Het vraagt wel een andere mindset: zoeken naar de combinatie van patiënt en behandelaar die hetzelfde beeld hebben van waar je naartoe wil werken: als je niet probeert te genezen, is er ook geen éénduidige eindsituatie meer. Of de behoefte daaraan! Daarnaast is er eigen regieruimte nodig waarbinnen behandelaars vanuit hun professionaliteit en ervaringsdeskundigheid kunnen kijken wat nodig is om dat doel te bereiken.
De zoektocht naar het antwoord op het leven
Als je heel breed kijkt kan je de ontwikkelingen in de GGZ relateren aan het verdwijnen van de kerkelijkheid. Vroeger leerde je in de kerk dat het leven leiden was. Misschien niet de meest opbeurende boodschap, maar wel een die je stimuleerde om er met beperkte middelen iets van te maken. Met het verdwijnen van de kerkelijkheid is er een vorm van psychische maakbaarheid ontstaan. Net als in de fysieke kant het beeld van de maakbare mens heeft geleid tot een bloei van de cosmetische plastische chirurgie, zo is er in de geestelijke gezondheidszorg ook één beeld van een “geestelijk gezonde mens” dat nog steeds wordt nagestreefd.
“Het heeft geleid tot het professionaliseren van het antwoord op leiden” zegt Oosting. De zorg biedt het antwoord dat we zelf niet meer weten te vinden, omdat we verleerd zijn om te zoeken en omdat we alleen kijken naar één fictief ideaalplaatje. Daarom is de informele zorg van zo’n groot belang: die geeft je de mogelijkheid ook op andere plekken en andere manieren antwoorden te vinden.
Daarmee is de cirkel rond. Het gaat niet om één ideaal, één standaard. Betekenisvolle geestelijke zorg is net zo goed leren hoe jij optimaal om kan gaan met jouw unieke, bijzondere brein. Als je dat als uitgangspunt neemt, is ook duidelijk dat de diversiteit van mensen onder de cliënten vraagt om een evengrote diversiteit aan mensen als de behandelkant.
Zoals altijd verlaat ik het gesprek geïnspireerd. Natuurlijk met beelden over hoe je ook hier met inrichting van de zorg aan de slag kunt: als ieders unieke eigen ervaring een bijdrage kan leveren en ieders bijzondere brein een eigen handleiding behoeft, dan zijn er kansen te over. Is Dimence over 5 jaar bekend om zijn matching op ervaring en de ruimte die personeel krijgt om zijn eigen zijn productief te maken? De tendens uit eerdere interviews naar een regiekader op basis van professionaliteit krijgt hier nadrukkelijker ook de dimensie van persoonlijke inbreng. Al hoop ik nooit klant te hoeven worden, toch spreekt het perspectief me aan.
vrijdag 29 juli 2011
maandag 4 juli 2011
“Vakmanschap is dat je het kan uitleggen”
Het is weinig mensen gegeven om in de complexiteit van de zorg enkele simpele waarheden te vinden. Het aantal dat vervolgens het lef heeft om alleen daar nog op te sturen, is minimaal. Ik zit tegenover één van hen. Friso Teerink. Wat mij betreft een van de iconen van sociale zorginnovatie in de afgelopen jaren. Bij Zorgorganisatie Sint Jozef in Gendt voerde hij een radicale verandering door en legde de aandacht weer teug van beheer en regels naar zorg en eigen regie op de vloer.
Friso is niet iemand voor het geijkte stramien. Je moet kijken naar hoe de wereld in elkaar zit, niet naar wat je huidige belangen zijn. Neem de zorg voor dementie: een totale omvang van meer dan 3 miljard, 70% extramuraal en 30% intramuraal. Maar de kosten verhouden zich als 2% tegen 98%. Als je dan weet dat mensen ook nog liever thuis wonen, dan moeten we toch aan de slag om die zorg te verplaatsen? Maar ja, dat is wel strijdig met de bedjes vullen in je huis. Het systeem werkt tegen. Daarom mag het systeem zo snel mogelijk weg.
Het enige kwaliteitscriterium is vakmanschap en visie
Zonder visie en missie heb je geen enkele grond om keuzes te maken. En zonder leiderschap en ondernemerschap maak je ze niet, noch voor jezelf, noch met een ander. Je hebt die missie nodig en moet daar ook consequentie uit trekken: als je niet meer weet waarom je iets doet, moet je het niet meer doen.
Een van de meest treffende voorbeelden is de HKZ. Op zich is er niets mis met een kwaliteitssysteem, maar dan moet het wel jouw waarden reflecteren. Dan draagt een systeem bij aan wat je nastreeft. HKZ verschilt van andere systemen doordat de normen al sectorbreed vastgelegd zijn. Dan krijg je dat je stuurt op een visieloos gemiddelde. Bij Sint Jozef deed Friso wat veel mensen als onmogelijk beschouwen: Hij schafte de HKZ af. Als kwaliteitssysteem wordt nu ISO gebruikt. “Dat biedt vrijheid”, want in ISO kan je wel zelf de normen stellen die aansluiten bij je visie en merkbelofte.
Het belangrijkste kwaliteitscriterium is uiteindelijk toch vakmanschap. Niet blind normen en protocollen volgen, maar vanuit vakkennis en kennis van het gedeelde waardekader van het huis juist weten waar je dingen niet op de standaard manier moet doen. “Vakkennis is dat je het kan uitleggen”. Het betekent ook zelf keuzes maken. 90 tot 95% van de beslissingen moeten worden genomen op de vloer. Persoonlijk leiderschap is daarvoor cruciaal, net als een scherp beeld van wat je bindt qua waarden en missie. Dat waardekader is ook meteen genoeg sturing. Er zullen wel verschillen in inzicht zijn, maar die leiden tot collegiale consultatie. Daarin herijk en versterk je het kader weer.
Ruimte voor wat telt
Regelruimte geeft ruimte voor maatwerk. Bijvoorbeeld in de roostering: als je het zelf mag regelen, kan de één tijdens schooluren werken en de ander ’s avonds als de partner thuis is. Dat heeft een positief effect: meer tevredenheid over het rooster. Sowieso is werken met meer vrijheid leuker, voor medewerker en bewoner: in Gendt steeg de bewonerstevredenheid en daalde het ziekteverzuim met meer dan de helft.
Dat is mooi, maar wat vraagt dat van management en directie? Het vraagt dat je dicht bij de werkvloer staat. Middenmanagement levert vaak een communicatiebarrière tussen de top en de vloer, terwijl hun aansturing ook prima bij het verplegend en verzorgend personeel kan worden belegd. Afschaffen dus! Voor grote overleggen geldt hetzelfde: hun nut is te beperkt ten opzichte van het verlies van tijd bij de cliënt. In bilateraal overleg kan dat vaak veel efficiënter.
Kan dat allemaal?
Kan dat allemaal zonder problemen? Er is altijd weerstand. Soms uit onverwachte hoek. Bijvoorbeeld weerstand van de vakbond tegen het vrije roosteren, ook al was dat een wens en verantwoordelijkheid van het personeel zelf. Maar de grootste tegenstander ben je uiteindelijk zelf. Durf je je te verbinden aan de belofte die je samen waar wil maken?
In Gendt beklijft het. Ook na het vertrek van Friso blijft “Betekenisvol verbinden” hét richtinggevende kader. Het komt overal terug. Een recente vacature focust op de vaardigheden om zelf een waardekader in de praktijk al leidraad te kunnen gebruiken. Want dat is wat werken hier betekent.
Wat raakt mij in dit gesprek?
Dit gesprek is een feest van herkenning. Het expliciet maken van je gedeelde waardekader en op basis daarvan eigenaarschap en regie neerleggen op alle niveaus van de organisatie, en zeker op de werkvloer. En mensen op basis daarvan aan je binden. Het sluit naadloos aan bij mijn eigen ideeën over betekenisvolle organisaties, betekenis als basis voor merkstrategie. En bij mijn beeld van betekenisvolle zorg: compassie, eigen inbreng en differentiatie. Maar wat me het meest raakt is dat ik aan tafel zit met iemand die het traject van A tot Z heeft doorlopen en doorgevoerd. Meer dan alles vormt Sint Jozef in Gendt het bewijs dat het kan.
Je visie en missie steeds voor ogen. Daarnaast vakmanschap, leiderschap en ondernemerschap op elk niveau. Het recept lijkt zo simpel. En het werkt. Nu nog meer organisaties die het aandurven…
Friso is niet iemand voor het geijkte stramien. Je moet kijken naar hoe de wereld in elkaar zit, niet naar wat je huidige belangen zijn. Neem de zorg voor dementie: een totale omvang van meer dan 3 miljard, 70% extramuraal en 30% intramuraal. Maar de kosten verhouden zich als 2% tegen 98%. Als je dan weet dat mensen ook nog liever thuis wonen, dan moeten we toch aan de slag om die zorg te verplaatsen? Maar ja, dat is wel strijdig met de bedjes vullen in je huis. Het systeem werkt tegen. Daarom mag het systeem zo snel mogelijk weg.
Het enige kwaliteitscriterium is vakmanschap en visie
Zonder visie en missie heb je geen enkele grond om keuzes te maken. En zonder leiderschap en ondernemerschap maak je ze niet, noch voor jezelf, noch met een ander. Je hebt die missie nodig en moet daar ook consequentie uit trekken: als je niet meer weet waarom je iets doet, moet je het niet meer doen.
Een van de meest treffende voorbeelden is de HKZ. Op zich is er niets mis met een kwaliteitssysteem, maar dan moet het wel jouw waarden reflecteren. Dan draagt een systeem bij aan wat je nastreeft. HKZ verschilt van andere systemen doordat de normen al sectorbreed vastgelegd zijn. Dan krijg je dat je stuurt op een visieloos gemiddelde. Bij Sint Jozef deed Friso wat veel mensen als onmogelijk beschouwen: Hij schafte de HKZ af. Als kwaliteitssysteem wordt nu ISO gebruikt. “Dat biedt vrijheid”, want in ISO kan je wel zelf de normen stellen die aansluiten bij je visie en merkbelofte.
Het belangrijkste kwaliteitscriterium is uiteindelijk toch vakmanschap. Niet blind normen en protocollen volgen, maar vanuit vakkennis en kennis van het gedeelde waardekader van het huis juist weten waar je dingen niet op de standaard manier moet doen. “Vakkennis is dat je het kan uitleggen”. Het betekent ook zelf keuzes maken. 90 tot 95% van de beslissingen moeten worden genomen op de vloer. Persoonlijk leiderschap is daarvoor cruciaal, net als een scherp beeld van wat je bindt qua waarden en missie. Dat waardekader is ook meteen genoeg sturing. Er zullen wel verschillen in inzicht zijn, maar die leiden tot collegiale consultatie. Daarin herijk en versterk je het kader weer.
Ruimte voor wat telt
Regelruimte geeft ruimte voor maatwerk. Bijvoorbeeld in de roostering: als je het zelf mag regelen, kan de één tijdens schooluren werken en de ander ’s avonds als de partner thuis is. Dat heeft een positief effect: meer tevredenheid over het rooster. Sowieso is werken met meer vrijheid leuker, voor medewerker en bewoner: in Gendt steeg de bewonerstevredenheid en daalde het ziekteverzuim met meer dan de helft.
Dat is mooi, maar wat vraagt dat van management en directie? Het vraagt dat je dicht bij de werkvloer staat. Middenmanagement levert vaak een communicatiebarrière tussen de top en de vloer, terwijl hun aansturing ook prima bij het verplegend en verzorgend personeel kan worden belegd. Afschaffen dus! Voor grote overleggen geldt hetzelfde: hun nut is te beperkt ten opzichte van het verlies van tijd bij de cliënt. In bilateraal overleg kan dat vaak veel efficiënter.
Kan dat allemaal?
Kan dat allemaal zonder problemen? Er is altijd weerstand. Soms uit onverwachte hoek. Bijvoorbeeld weerstand van de vakbond tegen het vrije roosteren, ook al was dat een wens en verantwoordelijkheid van het personeel zelf. Maar de grootste tegenstander ben je uiteindelijk zelf. Durf je je te verbinden aan de belofte die je samen waar wil maken?
In Gendt beklijft het. Ook na het vertrek van Friso blijft “Betekenisvol verbinden” hét richtinggevende kader. Het komt overal terug. Een recente vacature focust op de vaardigheden om zelf een waardekader in de praktijk al leidraad te kunnen gebruiken. Want dat is wat werken hier betekent.
Wat raakt mij in dit gesprek?
Dit gesprek is een feest van herkenning. Het expliciet maken van je gedeelde waardekader en op basis daarvan eigenaarschap en regie neerleggen op alle niveaus van de organisatie, en zeker op de werkvloer. En mensen op basis daarvan aan je binden. Het sluit naadloos aan bij mijn eigen ideeën over betekenisvolle organisaties, betekenis als basis voor merkstrategie. En bij mijn beeld van betekenisvolle zorg: compassie, eigen inbreng en differentiatie. Maar wat me het meest raakt is dat ik aan tafel zit met iemand die het traject van A tot Z heeft doorlopen en doorgevoerd. Meer dan alles vormt Sint Jozef in Gendt het bewijs dat het kan.
Je visie en missie steeds voor ogen. Daarnaast vakmanschap, leiderschap en ondernemerschap op elk niveau. Het recept lijkt zo simpel. En het werkt. Nu nog meer organisaties die het aandurven…
Abonneren op:
Posts (Atom)